一个将要离职员工对富士康的10点忠告(转贴)

1,代工(OEM)不能成就一个百年企业,富士康经营转型势在必行。

OEM,俗称代工或贴牌生产,是企业根据客户订单和图样生产经营的一种最原始的企业运营模式,由于企业没有自己的销售渠道和品牌,自然挣得的是时饥时饱的微薄的加工费。

代工企业大量出现于经济繁荣时期,一些终端销售商或渠道销售商在供不应求时,或觉得生产环节不再是关键环节时,往往将需求发外代工生产。代工企业一般多出现于发展中国家,或者是产业将要转移的国家。

而目前的中国、现有的经济形势、和富士康的现有规模已经不适合再继续代工经营模式。其一是人民币升值、出口补贴减少、劳动力成本上涨、土地成本上涨、原材料成本上涨、劳资新合同法的实施,代工赖以存在的低成本环境已不复存在,从国家的政策引导来看,国家已不大力支持低附加值企业、行业、和经营模式的存在(中国不但要做世界的工厂,还要做世界的服务、品牌、文化和资本运作中心)。其二,全球5~10年经济危机即将来临,这场危机已经摧毁了美国最大的 5大投资银行,说明因此次危机造成的财富大挪移十分严重,全球消费萎缩将成为未来数年消费市场的主题,富士康这样严重处在关键环节的企业,生存必然举步维艰,以致惠普股票下跌,连累富士康股票跌停。其三,富士康已经将代工做到登峰造极,再继续做代工已规模不经济,取得的增长也必然十分有限,相反,则会造成台资企业更加激烈的竞价拼杀。

富士康曾在2008年初作过试探性的战略调整:即购买赛博直接进入电子市场;通过和阿里巴巴的合作创建网络销售平台;招聘销售人员,拟组建自己的销售渠道和团队。但伴随着郭台铭(富士康创始人兼最大老板,2008年7月再婚)的淡出直接经营,战略转型又烟消云散。仅余一些非核心的链条继续存在,如做物流的富士康独资子公司富泰通。富士康拟向上下游渠道拓展的经营便宣告失败。


2,(一个制造业企业)人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化,在**55万名员工中,竟没有一个**籍经理,而同职位,台干至少有几百人。这难道是**人才欠缺吗?未必,因为其它世界500强企业在**都有本籍高管,更何况在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

问题出在富士康“无台干不成席”的潜规?,无论什么活动,无论什么组织,必须要有台?人,所以老郭才会放心,哪怕哪个台?人职位并不高,能力并不强。

台干充斥富士康内不但带来了过高的工资支付成本(台干大多数在**工作,但却拿着高于台湾水平的工资待遇);而且台干间为了相互倾轧,就必然拉帮结派;且台?人以“小气和?色”闻名,也在一定程度上污染了企业空气。


3,薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康的薪酬激励主要包括3部分:基本底薪(基本工资+住房补贴+伙食补贴)、加班费、绩效奖(年终奖+持续服务奖)。其中基本底薪毫无竞争力,比如普工工资就是当地的最低工资水平,不过公司提供免费吃住。加班费严格按国家支付要求(1.5:2:3)发放,基本无可非议,但加班是可能受管控的,并受部门订单影响。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。**籍员工改年度发放为季度发放,或每月发放,因为对一群低素质低工资的员工来说,1年1次的奖励太过于遥远,就好象?产主义一样难以实现,更何况象我这样的现金主义者兼月光族,年终奖的激励不大,相反却会因此每年多交至少数百元的税。发放标准是我们的工作勤勉和出勤记录,而不是公司效益。

相反,台干可继续执行年度发放惯例,并与公司绩效直接挂钩,因为只有他们才对经营效益直接负责。


4,组织架构整合(改革、新增)。

富士康有20%的员工是工程师,有10%的员工是技术员,而他们绝大多数都是非直接生产人员,由此可见,其间接人员比重之大,已严重侵蚀成本,并降低效益。

造成此局面的是富士康执行的独有的独立的周边组织架构系统。表面上看,将采购、资讯、关务船务、人资、经管财务等部门单独出来,为整个集团内的各个厂部服务,有利于规模效应(如规模采购)和独立核算(为谁服务就把成本算谁头上),但却因此造成了周边单位的公务员情结,既是他们把自己当成老大人员,老大部门,进而造成厂内部门与周边部门的重叠工作和沟通,其结果是资源的浪费、反应的钝化和低效。

组织架构的另一问题是:某些组织设置较乱,岗位职责不分,从而造成下游部门工作量倍增。因为对于一个只要结果的领导来说,不管是哪个部门的问题,最终都会对生管、物控、采购的工作造成影响,而且富士康对外交涉部门的工作量和难度非常大,因为他们面对的是刁蛮的客户、不近情理的海关公务员和悲惨却又素质不高的供应商。所以富士康的物控、生管、采购离职率最高,因为他们在外已能独档一面,自然行情看涨。

富士康缺乏强大的稽核是其组织架构设置的最大败笔。因为任何庞大臃肿的组织,都无法避免官僚主义。而对其根治,必须依赖强大而经常的稽核系统,就象一支**必须要有后面的宪兵监管才能暴发出战斗力一样。但遗憾的是其稽核在那里我都不知道,因为事事算成本的富士康觉得要养一个闲人,还不如我们自我思想提高和进步,他太看重自我的力量了。


5,制度程序缺失。

郭台铭和?泽东虽然信仰不同,生活的时代和社会也不同,但有一共同点,就是相信自己,相信人治,所以他们至死都不建立团队运作的制度程序,尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。

其结果是明显的,部门内一切唯主管马首是瞻;无主管或平行部门间就相互争吵或推委;措施易变。这在郭台铭独掌大旗下是高效的,但郭不可能百年永在,也不可能面面俱到,所以我觉得法制始终还是要比人治好。


6,交期品质更重要?还是成本高于一切?

富士康的5大核心竞争力:速度、成本、质量、工程服务、*性+附加价值。而事实上,在具体作业和考核中,成本几乎高于一切,特别是在采购部门工作过的人都知道。

由此造成的后果是供应商素质不高,或偷工减料,进而造成生产返工、停线待料、甚至组成成品的报废,当然最后结果自然是连续的加班,自掏空运费,客户交期的不能达成,客户抱怨、投诉、罚款和走失。

其实原物料设备可节约成本仅占2~5%,但停工、重修、报废损失可能10倍于此,而客户赔偿或走空运损失可能百倍于此。所以非理性的砍价,并不一定可取。

7,松散邦联制帝国的非标准化危机。

富士康是一个独立经营、独立核算、自成系统的松散邦联制帝国,但他们却共用一个法人或一个品名,此可能带来严重的连带危机。

?鹿事件就是一个典型。伊利或蒙牛仅仅因为一个营收不足1%的江西小分厂有微量的三聚*氨,而造成整个集团7%的股票下跌,真可谓“一颗老鼠屎,坏了一锅汤”。

为此,富士康要么将集团拆分为几个品牌;要么对公司经营标准化,象华为那样统一管理制度,统一薪酬福利,消灭可能带来风险的地区差别,但这样的可操作性并不强,因为华为仅在深圳有生产基地,仅生产通信设备,而富士康五花八门、遍地都是。

8,政治家式的过分扩张。

郭台铭不但是一个实业家,还是一个政治家。所以他有和****交好的关系,自然也有政治家式过分扩张。不过,眼下的经济危机说不定会造成其资金链断裂,有多少帝国不也是盛极而衰吗?

所以从今年年初,富士康就冻结人力招聘,随后冻结机器设备引进和扩厂建设,目前是收归采购权、处置库存变现等等。我以为,这还不够,富士康应趁现在房屋地皮还景气的时候再卖掉厂房和地皮,将全国各大园区进行有限收缩以缩小周遍服务单位成本,共用资源。同时,出售掉效益不好的子公司,以回笼资金。

9,供应链危机。JIT/VMI

造成富士康供应链危机的原因很多,至少有如下三点:其一,不断的敲筋吸髓式的砍价,名曰“COST DOWN”。其二,远离产业配套完善的珠三角、长三角。其三,对供应商实施JIT、VMI交货管理,此虽然对富士康有一定的成本节约,却无法弥补富士康内的问题,而供应商的代价太大,事实上,现在和富士康做生意已经无钱可赚,如果可能赚钱,富士康一定会**,肥水不流外人田嘛。

10,品牌、企业文化与认同危机。

富士康是一个视员工如机器的企业,所以他的执行力很高,但抱怨率也很高,高到连自己的基层员工也不认可。

造成此局面的根本原因是富士康不断节俭的代工文化,和经营品牌的误区(短视),以及儒家文化天生要求克忍节约的生活作风。但显然,中国人更接受西方的现代思想,而不是台湾的儒家文化,所以你会发现,台?人对加班无怨无悔,但**员工有的既是给双倍工资也不喜欢加班。

所以从另一个角度讲,正是因为他的企业文化(效率和纪律)成就了他的成功,同样,他的企业文化也注定了永远不会得到认可(可能等这一批受苦受难的台?人百年之后,连他们的子孙都不会认可)。这是否又回到以前,富士康必须转变经营战略,从代工走向自我品牌和渠道的经营上,才能百年常青永不倒。

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